本文采用至匯營(yíng)銷咨詢的鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈分析，從組織體系、業(yè)務(wù)流程、薪酬績(jī)效體系、人力資源、渠道維護(hù)、經(jīng)銷商管理、業(yè)務(wù)管理等幾個(gè)部分進(jìn)行闡述。 　　 一、組織體系部分： 　　 目前稍微大一點(diǎn)的堅(jiān)果炒貨企業(yè)基本都采用以下功能性設(shè)置的組織架構(gòu)（附圖，國(guó)內(nèi)某堅(jiān)果炒貨企業(yè)組織架構(gòu)），生產(chǎn)則采取獨(dú)立核算，市場(chǎng)、銷售、行政、財(cái)務(wù)等部門并駕齊驅(qū)。其中有所區(qū)別的可能有以下幾部分： 　　1、 單獨(dú)設(shè)立事業(yè)部（具體可參見(jiàn)《中國(guó)堅(jiān)果炒貨行業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展對(duì)策（營(yíng)銷篇）》），專賣店模式是未來(lái)堅(jiān)果炒貨行業(yè)的一個(gè)重要發(fā)展趨勢(shì)，因此單單在上海，就可以看見(jiàn)眾多企業(yè)如天喔、立豐、百味林、阿明等企業(yè)積極設(shè)立專賣事業(yè)部負(fù)責(zé)專賣業(yè)務(wù)。 　　2、 營(yíng)銷細(xì)節(jié)部分的處理。有些企業(yè)的銷售部門是按渠道來(lái)分，如賣場(chǎng)渠道、超市渠道、經(jīng)銷商渠道分開運(yùn)作，各自一套班子，各管各的，互不相干。這樣做的好處是組織結(jié)構(gòu)比較清晰，不容易混亂，而且便于集中精力在渠道上發(fā)力，壞處主要有兩大方面，一方面是人力資源會(huì)有所浪費(fèi)，另一方面是同一區(qū)域內(nèi)不同渠道之間會(huì)相互摩擦，比如KA渠道如果某一單品某一時(shí)段價(jià)格促銷，而經(jīng)銷商渠道毫不知情，經(jīng)銷商利益受損，市場(chǎng)摩擦不斷；同時(shí)，這樣的組織設(shè)置，無(wú)法解決跨區(qū)域門店的管理問(wèn)題。有的則就是按區(qū)域來(lái)分，比如某一個(gè)區(qū)域，這個(gè)區(qū)域的KA和流通渠道都?xì)w這個(gè)大區(qū)經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，歸口都一個(gè)，但是細(xì)節(jié)上可能KA和流通還會(huì)分開人來(lái)對(duì)待。這樣的好處顯而易見(jiàn)，節(jié)約了人力物力，易于調(diào)配，但壞處是對(duì)人的要求會(huì)比較高，懂得不同渠道運(yùn)營(yíng)方方面面的知識(shí)，并且還會(huì)玩政策，把控市場(chǎng)。 　　二、業(yè)務(wù)流程部分： 　　 營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程是營(yíng)銷組織系統(tǒng)內(nèi)外跨部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)協(xié)作解決方案。目前的堅(jiān)果炒貨企業(yè)大多還比較粗放，感情義氣等企業(yè)初創(chuàng)風(fēng)格還大量存在企業(yè)的各個(gè)角落。據(jù)我們所了解，有些企業(yè)采用軍事化管理，有些則是仁義化管理，但不管怎樣，都是依靠上級(jí)下達(dá)命令來(lái)做事，并沒(méi)有一套完整規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系；并且，我們還發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)雖然有一整套相關(guān)流程，看似成熟，但他們卻對(duì)業(yè)務(wù)流程的理解并不透徹；甚至有些企業(yè)管理人員認(rèn)為業(yè)務(wù)流程沒(méi)有什么大用，建立業(yè)務(wù)流程反而會(huì)束縛銷售人員的手腳；也有些企業(yè)將部分業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單事情搞復(fù)雜化，太學(xué)術(shù)缺乏實(shí)用。 　　筆者曾經(jīng)服務(wù)過(guò)多家堅(jiān)果炒貨企業(yè)，制定過(guò)多種營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程，通常在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的時(shí)候，首先我們將營(yíng)銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行提煉，這里面是主要根據(jù)你堅(jiān)果炒貨企業(yè)的實(shí)際需求與緊迫性按階段來(lái)制訂相關(guān)流程，比如銷售需求計(jì)劃流程、銷售訂單處理流程、信息處理流程、市場(chǎng)費(fèi)用核銷流程等等。接著就是繪制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖，并編寫關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程作業(yè)指導(dǎo)書，做的有的放矢，有處可循。最后就是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程體系的貫標(biāo)宣導(dǎo)，要按層級(jí)一層層宣貫，從高區(qū)領(lǐng)導(dǎo)到下層業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員、甚至經(jīng)銷商都要層層灌輸，保持企業(yè)高調(diào)的一致。 　　三、薪酬績(jī)效部分： 　　 目前在堅(jiān)果炒貨企業(yè)業(yè)務(wù)員薪酬考核通常實(shí)行底薪加提成的方法，總部給每位業(yè)務(wù)人員下達(dá)月度指標(biāo)，如果能夠達(dá)成或者超額完成銷售指標(biāo)，就能夠獲取提成，反之，只能領(lǐng)取底薪。從表面看，這種考核方法比較科學(xué)，能夠很好的激發(fā)工作人員的積極性。但現(xiàn)實(shí)情況卻并不是如此，我們?cè)诤鸵恍I(yè)務(wù)人員溝通過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題：絕大部分業(yè)務(wù)人員認(rèn)為這樣的考核辦法基本上是形同虛設(shè)，因?yàn)樵谠露蠕N售指標(biāo)的設(shè)定上通常不同科學(xué)，尤其是參照目標(biāo)沒(méi)有可比性，反映比較集中的就是指標(biāo)都定的太高，根本無(wú)法完成。 　　在連續(xù)幾個(gè)月無(wú)法拿到提成的情況下，業(yè)務(wù)員就會(huì)慢慢失去了完成指標(biāo)的信心和決心，并逐漸形成“做一天和尚撞一天鐘”的工作心態(tài)。因此在制定考核機(jī)制的時(shí)候，我們一定要圍繞“如何激發(fā)員工積極性”這個(gè)核心，只有把業(yè)務(wù)員的潛能和積極性激發(fā)出來(lái)，才能帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力。 　　針對(duì)這一情況，筆者建議在薪酬體系方面應(yīng)遵循以下步驟入手，首先有必要先對(duì)營(yíng)銷崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后構(gòu)建營(yíng)銷崗位價(jià)值體系以及營(yíng)銷薪酬體系，最后確定營(yíng)銷薪酬調(diào)整辦法。這里需要強(qiáng)調(diào)的是可以運(yùn)用科學(xué)的點(diǎn)數(shù)法或海氏計(jì)分法來(lái)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。 　　而在績(jī)效體系方面，筆者建議構(gòu)建以關(guān)鍵績(jī)效績(jī)效指標(biāo)（KPI）為核心的營(yíng)銷績(jī)效體系，在KPI考核體系中融入平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容，強(qiáng)化績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)策略的對(duì)應(yīng)關(guān)系。并以KPI有效管控營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程，推動(dòng)整體策略的正確執(zhí)行。 　　四、人力資源部分： 　　 21世紀(jì)什么最重要，人才！如何將能真正才干的人長(zhǎng)期留在企業(yè)，不是靠薪酬、靠獎(jiǎng)勵(lì)能夠辦到的。有資料顯示世界500強(qiáng)企業(yè)的人才穩(wěn)定性巨樹的根基一樣堅(jiān)固，并支撐著這些企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，國(guó)內(nèi)漸漸隕落的知名企業(yè)多數(shù)是敗在人才流失嚴(yán)重，人才能力得不到施展。 　　觀當(dāng)前興盛企業(yè)，“不惜連城璧，求得殺人劍。”通過(guò)利益吸引職業(yè)經(jīng)理人，開疆裂土無(wú)往不勝，但出來(lái)混，總是要還的，當(dāng)利益分配到一方的臨界點(diǎn)時(shí)，或鳥盡弓藏、或勞燕分飛場(chǎng)景屢見(jiàn)不鮮?？磥?lái)，此種行為僅是人力資源的手段而已。對(duì)功臣將士的每一絲毫的需求都像救命稻草一樣去尊重、去呵護(hù)，“周公吐哺，天下歸心。”企業(yè)擁抱的自會(huì)是他人仰望的參天大樹，多數(shù)功臣將士樂(lè)得讓企業(yè)踩在自己的肩膀上再上一層樓。 　　筆者曾經(jīng)服務(wù)過(guò)某堅(jiān)果炒貨企業(yè)，該企業(yè)的員工工齡幾乎都等長(zhǎng)于企業(yè)年齡，這不僅與企業(yè)濃厚的親情管理文化有關(guān)，也與其企業(yè)提供的發(fā)展平臺(tái)密不可分，該企業(yè)經(jīng)常請(qǐng)專業(yè)人士給員工培訓(xùn)，在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)，員工一起進(jìn)步，除了薪資上不斷收獲，還有精神和能力的同步增長(zhǎng)，有哪個(gè)員工愿意放棄離開呢？這種長(zhǎng)期慎終如始的行為，打造的是久遠(yuǎn)的商業(yè)口碑。創(chuàng)業(yè)伊始，別人愿拋錢賒貨傾囊而助；快速發(fā)展之際，國(guó)際資本樂(lè)于找上門合作。可以說(shuō)他們看中不僅僅是行業(yè)發(fā)展前景，也同時(shí)看重的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)，口碑信用傳播，投李報(bào)桃的現(xiàn)象，可見(jiàn)一斑。 　　當(dāng)“山高我為峰”成為每個(gè)人的內(nèi)驅(qū)力時(shí)，企業(yè)“閱山無(wú)數(shù)己成峰”的過(guò)程，也企業(yè)發(fā)展的峰巒疊嶂，橫看成嶺側(cè)成峰的歷程。此種結(jié)果無(wú)疑是人力資源的實(shí)操境界使然。 　　五、渠道維護(hù)部分： 　　 渠道維護(hù)的管理只要是配合渠道運(yùn)作模式進(jìn)行過(guò)程性的管理，其核心是對(duì)渠道運(yùn)作過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管控，以確保渠道運(yùn)作模式的順暢運(yùn)行，使渠道拓展建立一個(gè)良好的秩序，與渠道成員建立良好的關(guān)系，同時(shí)保障渠道成員獲得穩(wěn)定的收益，最終強(qiáng)化對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)的掌控力。 　　針對(duì)堅(jiān)果炒貨行業(yè)，筆者認(rèn)為重點(diǎn)需要做好以下渠道維護(hù)管理部分： 　　1、 流通渠道網(wǎng)點(diǎn)檔案管理制度，這里主要包括渠道網(wǎng)點(diǎn)信息普查、檔案建立與更新等 　　2、 現(xiàn)代KA渠道檔案管理制度，主要指KA系統(tǒng)及門店信息普查、檔案建立與更新 　　3、 渠道網(wǎng)點(diǎn)巡防制度，主要包括渠道網(wǎng)點(diǎn)固定行程巡防計(jì)劃制訂、實(shí)施渠道網(wǎng)點(diǎn)固定行程巡防 　　4、 門店管理制度，主要包括門店管理內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)表現(xiàn)等 　　5、 渠道推廣管理制度，具體有渠道推廣管理政策制定、方案實(shí)施、督導(dǎo)、評(píng)估、調(diào)整等。 　　六、經(jīng)銷商管理部分： 　　 經(jīng)銷商管理體系是圍繞經(jīng)銷商合作的價(jià)值鏈，對(duì)其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，其重點(diǎn)在于構(gòu)建一套規(guī)范化的經(jīng)銷商管控體系，以更有效地對(duì)經(jīng)銷商設(shè)立、運(yùn)作及變更的過(guò)程進(jìn)行管理，避免銷售人員在此過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的個(gè)體化行為，從而持續(xù)鞏固與經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的穩(wěn)定發(fā)展。 　　鑒于篇幅有限，筆者這里只做個(gè)簡(jiǎn)單說(shuō)明，其針對(duì)堅(jiān)果炒貨行業(yè)，大體采用以下七步構(gòu)建比較完善的經(jīng)銷商管理體系。 　　1、 確定經(jīng)銷商篩選標(biāo)準(zhǔn) 　　2、 確定經(jīng)銷商設(shè)立制度 　　3、 確定經(jīng)銷商變更制度 　　4、 確定經(jīng)銷商進(jìn)銷存管理制度 　　5、 確定經(jīng)銷商檔案管理制度 　　6、 確定經(jīng)銷商投訴處理制度 　　7、 確定經(jīng)銷商拜訪制度 　　七、業(yè)務(wù)管理部分： 　　 目前，大部分堅(jiān)果炒貨企業(yè)對(duì)銷售人員的業(yè)務(wù)過(guò)程都缺乏足夠的管控，更多的依靠銷售人員自己的職業(yè)習(xí)慣和自我控制，但是，許多銷售人員的工作方式都不規(guī)范，基本上都是憑自己的理解在做事，而且大部分只擅長(zhǎng)于業(yè)務(wù)拓展，而對(duì)于如何管控業(yè)務(wù)過(guò)程和提高工作效率缺乏認(rèn)識(shí)。因此，有必要建立一系列制度加以規(guī)范。比如：銷售信息管理制度、銷售計(jì)劃管理制度、銷售會(huì)議管理制度、助銷品管理制度、銷售費(fèi)用管理制度、銷售督導(dǎo)制度、辦事處（分公司）內(nèi)部管理制度、導(dǎo)購(gòu)員管理制度，其主要是針對(duì)銷售人員的行為進(jìn)行管控，以提升銷售人員的職業(yè)化水準(zhǔn)。www.hnhuibao.com